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Auftakt Gesprächsreihe „Gemischtes Doppel“

Vom nachhaltigen Wirtschaften - Eine Begegnung im Heilpflanzengarten

Dialog und Begegnung stecken uns bei der WALA in den Genen. Und vor allem zu unseren Kernthemen suchen wir immer wieder den Austausch. Zum Auftakt unserer Gesprächsreihe “Gemischtes Doppel“ traf Johannes Stellmann den ehemaligen Nationaltorhüter Timo Hildebrand bei bestem Sommerwetter in unserem Heilpflanzengarten. Einblicke in Fragen nachhaltigen Wirtschaftens, aber auch Antworten, warum der Torwart gerade keine Angst vorm Elfmeter hat, finden Sie hier.

Timo Hildebrand: Um in das Wirtschaftliche mal direkt einzusteigen, ich bin Neuunternehmer mit einem kürzlich in Stuttgart eröffneten veganen Restaurant, sie haben jetzt 20 Jahre Geschäftsführung WALA hinter sich. Mich würde sehr interessieren zu hören, was das mit Ihnen gemacht hat. Und was Sie in dieser Zeit gestalten durften. Ich bin ja das erste Mal in so einer Position, in der ich meine Ideen umsetzen kann. Und mich dabei sicherlich auch weiter entwickeln werde.

Johannes Stellmann: Also ich glaube, dass es da natürlich einen Unterschied zwischen uns Beiden gibt in der unternehmerischen Ausgangslage. Sie haben da wirklich etwas „vom Himmel runter geholt“, ganz nach ihren Vorstellungen. Was das Produkt anbelangt, was den Ort anbelangt, was die Idee anbelangt, was die Eigentümerschaft anbelangt usw. Da waren Sie ein komplett freier Mann und sind es immer noch. Sie sind sozusagen der Motor, so verstehe ich das zumindest. Sie haben sich Partner reingeholt, die Sie unterstützen und die Fähigkeiten ausgleichen, die Sie nicht haben. Aber Sie waren total frei.

"Das Allerwichtigste ist, aber da bin ich vielleicht ein Exot: Das Wirtschaften ist meines Erachtens im Kern ein soziales Ereignis. Und dabei geht es darum, für den Anderen da zu sein."

Ich bin eingestiegen in eine Idee, die aus meiner Sicht weit, weit über uns, wie wir heute hier arbeiten, aber auch über die Zeit hinausreicht. Weil die Idee so unglaublich groß ist. Und zudem sind wir stiftungsgetragen. Da sind wir insofern eingeschränkt, als wir nicht beliebig Eigenkapital einsammeln können. Eine Aktiengesellschaft kann problemlos 100 Mio. Eigenkapital generieren. Das können wir so nicht. Aber wie immer - am Widerstand wächst man ja. Das ist das Tolle, dass man gefordert ist, kreativ zu werden. Aber ansonsten bin ich vollkommen bei Ihnen, da sind die Muster relativ ähnlich. Das Allerwichtigste ist, aber da bin ich vielleicht ein Exot: Das Wirtschaften ist meines Erachtens im Kern ein soziales Ereignis. Und dabei geht es darum, für den Anderen da zu sein. Für die Kunden, aber auch für die Patienten. Das sind ja zwei ganz unterschiedliche Bedürfnisse. Einmal ist es die Schönheit und die Freude am Leben, und beim anderen will ich entweder gesund bleiben oder werden. Bei uns ist ja auch dieser präventive Teil wichtig. Und das ist die einzige Legitimation, die wir haben - für den Anderen, also die Kundinnen und Kunden, da zu sein. Aber dann gibt es eine zweite Legitimation, nämlich eine interne. Ohne die Kollegen hier im Garten können wir nichts herstellen. Ohne die Kollegen aus der Kommunikation versteht keiner, was wir hier machen. Aber wir brauchen auch den Buchhalter, wir brauchen das Marketing, wir brauchen alle - Herstellung, Logistik, alles. Und das finde ich so faszinierend. Im Wirtschaftsleben kannst du alle Fähigkeiten brauchen, alle. Du brauchst die Kreativen und du brauchst die Erbsenzähler. Und es gibt nichts, was gut oder schlecht ist. Es gibt nur das, was nicht passt. Wenn ich es im Inneren nicht irgendwie schaffe, ein Abbild zu schaffen von dem, was ich im Außen anbiete, dann sind wir nicht authentisch. Das heißt aber überhaupt nicht, dass hier alles perfekt ist. Überhaupt nicht. Wir streben, wir fallen, wir stehen auf und machen weiter. Und wir wissen, dass wir wieder hinfallen. Das ist so.

Timo Hildebrand: Es gehört auch ein Stück weit mit dazu. Nachhaltigkeit ist ja quasi eine Kernkompetenz der WALA. Von Anfang an. Aber mittlerweile, auch durch die Pandemie, springen ganz viele Firmen auf diesen Zug auf und schreiben sich auf die Fahne CO2-neutral etc. Sie leben es ja schon seit Ewigkeiten. Wie nehmen Sie es wahr, also dieses Umdenken im Wirtschaftsleben? Oder ist das auch nur ein bisschen Greenwashing da draußen?

Johannes Stellmann: Ich würde sagen, sowohl als auch. Und auf der einen Seite finde ich es wirklich gut, auch wenn natürlich viel Greenwashing dabei ist. Wenn man sich mal vorstellt, irgendein Automobilhersteller sagt, ich habe ein Corporate Social Responsibility-Budget von 60 Mio., da ist sozusagen der Unsinn maximiert. So was macht natürlich keinen Sinn. Aber, dass das grundsätzlich in Fahrt kommt und dass sich grundsätzlich heute keiner mehr leisten kann, gar nichts zu machen, das finde ich sehr gut, dass sozusagen eine Makro-Tiefenbewegung in diese Richtung geht. Was da tatsächlich passiert, mag zu 90 % Unsinn sein. Aber jeder, der z. B. auf Ökostrom umstellt, geht einen Schritt in die richtige Richtung.

Das Fatale am Greenwashing, am „so tun als ob“, ist der Verlust der Glaubwürdigkeit. Vertrauen - das ist das, was ich als Letztes verlieren möchte. Lieber verliere ich Geld. Lieber verliere ich auch viel Geld. Aber Vertrauen zu verlieren, sowohl gegenüber Kunden, Lieferanten, Kollegen und Kolleginnen, das finde ich ganz schrecklich.

Timo Hildebrand: Ich finde den Ansatz ganz bemerkenswert, das Monetäre nicht in den Vordergrund zu stellen - dennoch müssen Sie ja wirtschaften mit einer Verantwortung für insgesamt etwa 1000 Mitarbeiter.

Woher kommt die Gelassenheit dafür? Klar, es gibt eine Stiftung im Hintergrund, aber trotzdem.

Johannes Stellmann: Tatsächlich ist das Stiftungsgetragene dabei eher das, was weniger gelassen macht. Ich kann mir ja nicht Kapital reinholen, so wie das jedes andere Unternehmen könnte. Vielleicht kommt die Gelassenheit mit zunehmendem Alter. Ich glaube nicht, dass ich vor 20 Jahren so ruhig durch die Finanzkrise und durch eine Covid-Krise durchgegangen wäre. Da hätte mir wohl noch die innere Zuversicht gefehlt.

Timo Hildebrand: Die Erfahrung der vergangenen Jahre sehen Sie also auch als persönliche Weiterentwicklung?

Johannes Stellmann: Ja, aber auch das tägliche daran Arbeiten. So wie Sie Ihr Yoga praktizieren, so ziehe ich mich in der Frühe zurück. Und ich spüre es sofort, wenn ich mal (angeblich) keine Zeit dafür hatte, was natürlich reiner Selbstbetrug ist. Da merke ich auch, dass ich anders reagiere, wenn ich diese halbe Stunde meiner ganz persönlichen Auszeit mal nicht genommen habe. Was noch hinzukommt, dass wir hier einen Konsens haben, langfristig zu denken. Wir sagen immer, wir denken in Jahrzehnten, Jahrhunderten. Und das meinen wir nicht größenwahnsinnig, sondern weil es tatsächlich in uns lebt.

"Sie können ja auch nicht schneller als die Pflanzen wachsen. Und das tun sie nach ihrem Rhythmus...

Timo Hildebrand: Sie können ja auch nicht schneller als die Pflanzen wachsen. Und das tun sie nach ihrem Rhythmus. Dieser ganz eigene, natürliche Rhythmus, diese Geduld, wie Sie eben auch gesagt haben, das macht hier Ihre ganzen Prozesse aus. Ein Daimler kann vielleicht nochmal eine Doppelschicht schieben oder eine neue Halle bauen, aber hier funktioniert es so nicht.

Johannes Stellmann: Arbeitgeber sind die Kunden und Patienten, aber nicht wir und ich sowieso schon gar nicht. Und wir haben noch einen zweiten Arbeitgeber, und das sind interessanterweise die Pflanzen. Wir haben in der Pandemie den Betrieb ja auch runtergefahren, aber dann waren hier der Garten und die Felder und uns war klar, wir haben noch einen zweiten Arbeitgeber. Das ist die Natur. Wir können gar nicht in Riesensprüngen wachsen, außer wir würden die Qualität kompromittieren. Und dann bin ich wieder bei der Vertrauensfrage. Und da will ich lieber auf Umsatz, als auf Vertrauen verzichten. Oder ein Reputationsrisiko eingehen.

Timo Hildebrand: Was waren denn die größten Stolpersteine oder Widerstände auf dem Weg?

Johannes Stellmann: Also ich fange mal von außen an. Und da haben wir natürlich einen ganz wunderbaren Dauerjoker, den wir ziehen können - die ganze Regulatorik. Der Pharmabereich ist hochreguliert, und so müssen wir zum Beispiel in den Laboren über große Strecken über 24 Stunden an 365 Tagen neun- bis zwölfmal in der Stunde die Luft umschlagen. Dadurch sind 70 % unseres Energieaufwands reine Lüftung. Und der Sommer ist für uns viel teurer als der Winter. Soviel in Sachen Nachhaltigkeit. Das kann sich jemand, der nicht im Pharmabereich tätig ist, kaum vorstellen. Und jetzt wollen sie aber klimaneutral werden. Und das aufgrund eines sehr geringen Anteils an giftigen Pflanzen und Pflanzenteilen, die wir verarbeiten.

Timo Hildebrand: Wie groß ist Ihr Produktportfolio?

Johannes Stellmann: Bei den Kosmetika sind es ungefähr 150 Präparate und bei den Arzneimitteln sind es ca. 900 Dossiers, also verschiedene Arzneimittel, die dann ungefähr 4000 einzelne Produkte ausmachen, weil wir zum Beispiel unterschiedliche Darreichungsformen wie Salben, Öle, Essenzen, Ampullen und auch verschiedene Potenzstufen haben.

Timo Hildebrand: War mir gar nicht so bewusst, dass es so viel ist.

Johannes Stellmann: Ja, wir sind Komplexitätsnarren. Wenn man Komplexität nicht liebt, dann kann man nicht hier arbeiten.

Wie kamen Sie denn auf die Idee, jetzt ausgerechnet ein veganes Restaurant zu machen? Sie haben ja bestimmt 1000 Ideen, Sie haben ein riesiges Netzwerk und alle wollen sicherlich mit Ihnen was zusammen machen. Wie war der Entscheidungsprozess, ausgerechnet das und nicht etwas ganz anderes zu machen?

Timo Hildebrand: Nach meiner Profifußballerkarriere, ich habe 2015 mein letztes Spiel gemacht, gab es zunächst eine Phase, in der ich viel gereist bin und vor allem auch Zeit mit meinem Sohn verbracht habe – ich wollte einfach auch weg vom Fußball. Und dann waren da noch gesundheitliche Probleme und meine OP. Aber ich habe schon seit 2013 in eine vegane Firma investiert, VEGANZ. Die gehen gerade an die Börse. Die bewusste Ernährung wurde einfach auch Teil meiner Lebenseinstellung. Eine Haltungsfrage, wenn man so will. Auch beim Yoga geht es ja darum, achtsamer zu werden. Von daher war dieser Schritt die logische Konsequenz. Wie gesagt, ich hätte das nie alleine gemacht. Es brauchte verlässliche Partner, weil ich von Gastro ja auch gar keine Ahnung habe. Aber ich wollte das Thema voranbringen und zeigen, dass man sehr lust- und genussvoll da rangehen kann. Ich will inspirieren und überraschen – nicht belehren. Das ist mir ganz wichtig!

„ … ich wollte das Thema (bewusste Ernährung) voranbringen und zeigen, dass man sehr lust- und genussvoll da rangehen kann. Ich will inspirieren und überraschen – nicht belehren. Das ist mir ganz wichtig!“

Wir stehen ganz am Anfang mit unserem Unternehmen, aber ich glaube, es hat auf jeden Fall Potenzial. Für mich ist das kein Trend mehr, es ist nicht mehr wegzudenken. Auch da war die Pandemie ein Treiber. Den Menschen ist nochmal bewusst worden, dass man etwas ändern muss.

Johannes Stellmann: In der Ernährung vollkommen.

Timo Hildebrand: Die Ernährung ist halt einfach ein sehr umfassendes Thema, global gesehen, und von daher glaube ich, dass da immer mehr ein Umdenken stattfinden wird. Und muss.

Johannes Stellmann: Ich sage ja immer lachend, wir sind eigentlich ein Kulturbetrieb mit einem ökonomischen Kleid. Was können wir von euch Sportlern lernen? Ganz grundsätzlich, aber dann auch diese situative Transformation. Also erstens die ganze Fokussierung auf diesen kleinen Ball. Bei einem großen Turnier schauen beim Endspiel etwa eine Milliarde Menschen zu. Konzentriert auf eine kleine Kugel. Diese Fokussierung ist ja unglaublich. Was können wir lernen aus dem Spitzensport und was können wir lernen von einem Spiel? Man geht aufs Spielfeld und hat bestimmte Erwartungen, und dann kommt doch alles anders.

Timo Hildebrand: Egal, wie gut man sich vorbereitet, es wird immer anders.

Johannes Stellmann: Und ihr müsst diese erste Dreiviertelstunde durchziehen, ohne euch einmal beraten zu können. Weder mit dem Kapitän, noch mit dem Coach, noch miteinander. Und diese beiden Ebenen der Transformation, in der ihr da immer drinsteckt, wie würden Sie das beschreiben? Mich fasziniert das, was man da von euch lernen kann.

Timo Hildebrand: Ich glaube, das ist eben der große Unterschied zwischen Weltklassespielern oder auch Bundesligaspielern und denjenigen, wirklich ohne abwertend sein zu wollen, die Amateure geblieben sind, obwohl sie wahrscheinlich genügend Talent hatten.

Johannes Stellmann: Man muss so exponiert sein. Nur dann kommt man an die Essenz heran.

Timo Hildebrand: Aber um diese Drucksituation auszuhalten und auch einfach gut damit umzugehen, das ist glaube ich der größte Unterschied. Ich habe schon ganz viele Trainingsweltmeister gesehen. Die waren im Training überragend, aber sobald sie aufs Spielfeld gehen, versagen die Nerven. Ich glaube, darum geht es letztendlich im Fußball auch. Diese Automatismen abrufen zu können, die man praktisch im Training oder über die ganze Karriere sammelt. Das scheint mir der größte Unterschied zwischen Weltklassespielern und den „normalen“ Fußballspielern. Disziplin einerseits. Aber auch die Fähigkeit, scheitern zu können. Und dennoch weiter zu machen. Wenn man am Wochenende mal ein schlechtes Spiel macht, was ist die Alternative? Du musst nächste Woche wieder rausgehen. Gerade diesen Mut zu haben, wieder rauszugehen, das macht glaube ich den Unterschied.

Johannes Stellmann: Und dieses situative Umschalten in unerwarteten Situationen auf dem Feld, das macht ihr dann jeder alleine?

Timo Hildebrand: Klar ist man im Team. Wobei der Torwart ist schon eine Sonderposition. Im Endeffekt bist du ja Einzelsportler in einem Team, bist da hinten drin und darfst sozusagen die Fehler der anderen ausbügeln. Dabei kann man eigentlich nur verlieren. (lacht)

Johannes Stellmann: Genau, undankbarer geht es nicht mehr.

Timo Hildebrand: Andererseits macht das eben auch den besonderen Reiz aus - wie im Wirtschaftsleben. Es am Ende eben doch stemmen zu können. Es ist auf jeden Fall eine ganz besondere Position.

Johannes Stellmann: Ich finde ja auch die Bezeichnung bemerkenswert. Sie sind Wärter.

Timo Hildebrand: Mittlerweile sagt man gerade in Baden-Württemberg Torspieler. Das ist ein Ausdruck, den ich ganz grausam finde. Aber ja, Wärter stimmt schon. Als Torwart siehst du eben extrem viel von dem, was auf dem Feld passiert.

Johannes Stellmann: Weil Sie den Abstand haben oder weil Sie die Ruhe haben?

Timo Hildebrand: …den Überblick.

Johannes Stellmann: Sie haben den Überblick. Und Sie sehen auch was.

Timo Hildebrand: Den geschäftsführenden Überblick sozusagen.

Johannes Stellmann: Ja, genau. Aber Sie sehen auch genug.

Timo Hildebrand: Nicht alles, aber man hat ja mehr Ruhe. Die anderen sind immer in Aktion. Als Torwart hast du nur bestimmte Situationen, in denen du dann aber 100% funktionieren musst. Gutes Beispiel ist immer, 80 Minuten passiert nichts, du stehst die ganze Zeit hinten drin und auf einmal kommt ein Schuss, und da musst du einfach da sein.

Johannes Stellmann: Und wenn Sie dann so einen Elfmeter vor sich haben?

Timo Hildebrand: Das ist am einfachsten. Also da kann man ja nichts verlieren. Jeder erwartet, dass der reingeht. Insofern kann man nur gewinnen. Ich finde es immer witzig, dass die meisten so dieses Elfmeter-Thema intus haben.

Johannes Stellmann: Das sehen Sie richtig, weil es fast unmöglich ist, den Ball zu erreichen.

Timo Hildebrand: Viel schlimmer ist es halt, wenn du einen krassen Fehler machst. Ist mir natürlich auch schon passiert, aber du musst das Spiel weiterspielen. Ich kann mich an ein gutes Spiel erinnern, erst überragend gehalten und dann schieße ich einen Spieler an und der Ball geht ins Tor, also glasklarer geht es nicht. Und eigentlich würdest du am Liebsten nach Hause gehen, aber was machst du jetzt den Rest des Spiels? Du musst weitermachen. Von daher gibt es schon viele Parallelen glaube ich.

Johannes Stellmann: Ja, es ist auf der einen Seite höchste Wertschätzung, Sie haben gehalten und dann ist Timo Hildebrand eine ganz andere Person.

Bei der WALA geht es ja um miteinander, füreinander. Und das ist ja beim Sport eigentlich vom Grundgedanken her genauso. Jetzt haben Sie beschrieben, als Torwart ist man so ein bisschen solitär und im Zweifelsfall auch derjenige, an den sich alle erinnern. Beim Sommermärchen waren Sie ja auch mit dabei, sind aber leider nicht zum Zug gekommen, was ich persönlich sehr bedauerlich finde. Aber ich glaube, es war dieses Turnier, wo der Begriff „die Mannschaft“ für die Nationalelf geprägt wurde. Ich hatte das Gefühl, dass da was passiert ist mit Blick auf die Frage „Wer sind wir eigentlich?“. Da hat der Jogi Löw wohl einen Beitrag dazu geleistet. Dass man sich als Mannschaft versteht und nicht als Sammelsurium von exzellenten Spielern und ich glaube, da sind nicht immer nur die Besten auf den Platz gekommen, oder?

Timo Hildebrand: Da habe ich das erste Mal so richtig extrem erlebt, wie sich Alphatiere wie Khan, Lehmann oder Ballack in den Dienst der Mannschaft gestellt haben. Es war echt so, jeder hat irgendwie einen Schritt zurückgemacht, weil er gewusst hat, wenn ich jetzt hier mein Ego bediene, dann wird es schwierig. Klinsmann und Löw kamen 2004, und Klinsmann hat das sehr amerikanisch aufgebaut. Und hat uns allen klargemacht, dass es nur zusammen geht. Das war das erste Mal so richtig, dass man gemerkt hat, das Wir ist wichtiger als das Ich.

Johannes Stellmann: Weil es nur gemeinsam geht - miteinander, füreinander. Alles andere ist eine Illusion. Es kann keiner von uns die Tätigkeit von 1000 Menschen machen, das ist ja das Großartige.

Timo Hildebrand: Ich glaube, es muss immer noch mehr in die Köpfe rein. Wir müssen weg vom Konkurrenzdenken. Das ist der notwendige Wandel.

Johannes Stellmann: Genau deshalb haben wir zum Beispiel keine Boni. So kann jeder im Hier und Jetzt sein. Mir ist auch viel lieber, wenn jede Tätigkeit, jede Anstrengung aus dem Willen heraus geschieht. Das ist letztlich auch viel zielführender.

Timo Hildebrand: Schön. Gute und tiefe Einblicke für mich.

Johannes Stellmann: Ja, vielen Dank für das Interesse, dass Sie hier an diesem Experiment und dieser Unternehmensidee haben! Ich habe ja vorhin lachend gesagt, jedem von uns gehört ein 80-Millionstel von der WALA. Und Hauschka hat von Anfang an gesagt, er sei nur Treuhänder einer Idee. Er hat das Stiftungsmodell also quasi schon vorausgesehen. Obwohl er da noch Alleineigentümer war, sprach er schon immer von diesem Treuhandmodell. Wir befinden uns hier gerade in einem Experiment, dass wir konsequent ausprobieren, was es heißt, mit neutralisiertem Kapital.

Timo Hildebrand: Das ist witzig, dass Sie sagen „Experiment“. Die Firma gibt es schon so lange und das ist ein Experiment.

Johannes Stellmann: Das ist hier ein einziges Experiment, uns zerreißt es auch manchmal richtig in dieser Experimentiererei. Nur so kann ich mir vorstellen, dass wir dauernd in der Haltung der Erneuerung drinbleiben.

Timo Hildebrand: Aber es ist auch viel Demut dabei.

Johannes Stellmann: Ganz genau das braucht es. Und anders kann (und will) ich es mir auch nicht vorstellen.

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